Manager à distance : comment maintenir le cap ?

Manager à distance : comment maintenir le cap ?

Dernièrement, une vidéo de l’Opéra de Paris a fait le tour de la toile. On y voit les trois corps artistiques –l’Orchestre, les Chœurs et le Ballet– assurer une prestation époustouflante, à distance, confinement oblige. En quatre minutes trente, c’est toute une illustration de la collaboration à distance, de l’harmonie et de la créativité qui nous est livrée.

Le télétravail englobe des réalités et des situations différentes et s’inscrit très probablement dans une tendance croissante pour plusieurs raisons et pour les avantages que cela représente.

Jusqu’à récemment, cette configuration relevait souvent de choix faits par l’entreprise et/ou à la demande spécifique de salariés ou encore dans le cas des travailleurs indépendants. Aujourd’hui, la crise sanitaire et le confinement imposent le travail à distance comme une solution responsable pour permettre un maintien de l’activité et la pérennisation des résultats. Si certaines entreprises, de par leur organisation, l’emplacement de leurs sites, la nature de leurs activités et des métiers impliqués, le pilotage transversal, le regroupement, la digitalisation … avaient déjà opté pour la gestion à distance, la tendance serait à l’expérimentation de ce mode de travail à une échelle plus large et souvent d’ailleurs sans préparation.

Qui dit télétravail dit télémanagement

Si vous gérez une entreprise, une ou des équipes, vous êtes concerné(e)s non seulement par le travail à distance de manière générale mais également par les spécificités et les challenges du management à distance.

Ainsi, vous faites face au pari du changement de lieu et des conditions de travail habituelles et surtout de l’éloignement de vos équipes. Que ceci relève du contexte de confinement ou pour d’autres raisons, il s’agira d’asseoir votre légitimité, de trouver du sens, d’aller vers une certaine efficacité, impliquant sans doute une nouvelle organisation, un autre mode de pilotage et d’animation et une posture appropriée.

Quelques avantages, incontestablement

Certain-e. s collaborateurs -trices perçoivent le travail à distance comme une opportunité d’être reconnu.es par la compétence, le sérieux et la fiabilité. D’autres témoignent de leur satisfaction en ce sens que cette organisation présente comme atouts un gain de temps et de productivité. Par ailleurs, la distance implique de la confiance, une plus grande souplesse d’organisation et de l’ouverture (à soi, aux autres et à faire différemment). Souvent, des arguments tels que le regain d’énergie et une meilleure qualité de vie, des économies (de temps de trajets, de repas, …) sont également avancés.

Notons aussi que certains profils s’adaptent aisément au télétravail, généralement des personnes autonomes et ayant une plus grande facilité de se concentrer et de recharger les batteries et ressentir du plaisir lorsqu’elles travaillent seules. (Indice : dans un open space, vous les reconnaissez au casque qu’ils/ elles portent, ces personnes n’aiment pas être sollicitées trop souvent et vont avoir tendance à s’isoler régulièrement dès qu’il s’agit d’avancer avec efficacité sur un dossier à forts enjeux.)

Mais pas seulement… Il y a aussi certains défis

La distance physique implique une distance opérationnelle (la régulation étant amoindrie) et émotionnelle (risque d’incompréhensions et de conflits, besoins de contacts, de dialogue et de liens sociaux).  La séparation du collectif de travail risque de faire souffrir certain-e.s collaborateurs -trices de l’isolement ou de l’inquiétude de ne pas être informé-e ou impliqué-e dans certains projets ou décisions. De l’attention devra donc être consacrée au niveau de stress et à la variation de la météo émotionnelle et physique des personnes sans oublier de rester vigilant quant à la perturbation (voire résistance) inhérente au changement et aux étapes légitimes de la transition.

Comment maintenir le cap … de / pour l’entreprise

La vision et le sens doivent être clairs, partagés et rappelés à l’ensemble des membres de l’organisation. Pourquoi travaille-t-on ? Pourquoi le faire au service d’objectifs collectifs ? Qu’est-ce qui est essentiel ? Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? En quoi chacun peut y contribuer ? …

La cohérence autour des valeurs fortes. En faire une mise à jour et le rappeler est une responsabilité stratégique qui incombe aux managers à différents niveaux. Toujours dans cette optique, se donner les moyens pour des process et des outils adaptés (gestions de projets, …) s’avère nécessaire. Les managers veilleront à ce que les collaborateurs aient à leur disposition les outils nécessaires et une maîtrise suffisante.

Les activités à forte valeur ajoutée doivent être hiérarchisées par le management qui assurera une mise des priorités et un suivi régulier.

La communication et la gestion des flux d’information seront à optimiser.

La proactivité et l’anticipation en termes de pilotage de la stratégie. Basculer en travail à distance oblige le management à être beaucoup plus proactif que réactif.

Un dispositif de reporting efficace et agile s’avère important. Le prévoir au niveau organisationnel, le communiquer dans un esprit d’équité et de transparence.

 

Point de vigilance : Attention à la place (nécessaire !) laissée à l’innovation et à la créativité. Il est important que chacun-e puisse se sentir écouté-e et encouragé-e à alerter sur des pistes d’amélioration.

Comment maintenir le cap … de / pour l’équipe

Dans certaines organisations, la culture du présentéisme est encore très ancrée. En passant au télétravail, le management devra s’adapter et, à défaut de pratiquer le contrôle à outrance (infantilisant par ailleurs), opter pour :

La fixation des objectifs clairs, précis, réalistes et stimulants, tout en précisant le cadre et les règles du jeu. A ce niveau, traduire et décliner la vision en objectifs opérationnels permet de faire ce lien/ rappel aussi régulièrement que possible et de donner du sens, valoriser la contribution de chacun-e et remotiver les troupes.

Créer un climat de confiance et surtout responsabiliser les membres de l’équipe en mettant en place un système d’autocontrôle en fonction du degré de maturité et d’autonomie de chacun-e et ainsi développer l’interdépendance.

Harmoniser les méthodes de travail : en s’appuyant sur l’organisation et en adaptant les outils et la collaboration ; avoir des référent-e.s et des interlocuteur-rices, raccourcir les temps de réunion (qui ont tendance à se faire nombreuses dans ce cadre).

Veiller au rythme général (et aux rythmes respectifs) : a priori, chacun est unique et différent et par définition, on doit avancer ensemble. Observer et être à l’écoute des signaux faibles, rassurer, reconnaitre et accompagner.

Adopter une proximité relationnelle au service du développement des compétences individuelles et collectives en ayant un contact régulier (mais pas trop), programmer des rendez-vous conviviaux pour la cohésion et le partage des anecdotes / émotions…) et alterner avec des moments formels. En résumé, même en étant loin, on reste ensemble et ceci permet parfois de recréer ou resserrer les liens.

Privilégier la spontanéité et l’équité : à distance, comme ailleurs, il existe des affinités entre certaines personnes. Attention à la communication asynchrone par affinités ou par facilité. Rester équitable et exemplaire est un facteur clé de succès pour les télémanagers.

Etre appréciatif, encore plus que d’habitude : savoir reconnaître les petites victoires, les réalisations et les contributions de chacun-e, féliciter, bâtir sur les ressources et les talents de toutes et tous. Cette énergie permet de créer des chemins plus courts et plus sûrs pour solutionner des situations en veillant à la motivation des équipes.

 

Point de vigilance : D(oser) la souplesse et trouver le bon curseur. Entre des règles de fonctionnement claires, un cadre à la fois précis et souple et le bon dosage de formalisme.

Comment maintenir le cap … de/ pour soi : une posture agile

Manager à distance est aussi se manager soi-même.

Attention à la surcharge et la gestion de l’énergie (contrôler, superviser, multiplier les réunions à distance, …)

Travailler sur soi passe par se créer un espace-temps pour prendre du recul et se poser les bonnes questions, voire se remettre en question, tout en prenant soin de soi

Observation (de soi et des membres de l’équipe) : il s’agit d’être également prêt.e à recevoir du feedback et d’être dans l’exemplarité, dans l’accueil et l’utilisation des retours des autres collègues et collaborateurs –trices.

 

Point de vigilance : veiller à l’équilibre entre les sphères privée et professionnelle (plages horaires, poser certaines limites)

La prestation de l’Opéra de Paris, évoquée en début de cet article, prend en compte tout ce qui a été dit. Le réalisateur, Cédric Klapish, a su, à travers le choix d’une partition, la Danse des Chevaliers, ​extraite de Roméo et Juliette, donner une vision et un sens à ses danseurs et danseuses : émettre un message de soutien à tous ceux et toutes celles qui sont mobilisé.e.s pour lutter contre la pandémie. Les rôles ont été attribués en prenant en compte le fonctionnement des équipes mais aussi leur créativité, en fonction du décor et de l’envie de chaque membre. Cela a donné lieu à une chorégraphie harmonieuse en dépit de la distance. J’imagine que, pour aboutir à ce résultat, des ajustements ont dû s’opérer. Mais n’est-ce pas cela travailler ensemble même en n’étant pas ensemble?

Une nouvelle organisation oui, mais maintenir ce qui fonctionne bien dans la façon d’interagir, de travailler ensemble et … si on en profitait pour gagner en flexibilité et être créatif-ve.s tout en laissant plus de place à des choix personnels et à un meilleur équilibre de vie.

L’organisation est apprenante et elle doit devenir une responsabilité partagée. Pour ce faire, les managers créent les conditions d’une remise en cause constructive.

Sans prétendre à l’exhaustivité, les pistes présentées dans cet article sont à garder au-delà du confinement car soyons honnêtes, ce mode de travail est en train de se faire des adeptes et comme nous ne sommes pas à l’abri d’une bonne surprise : et si ce que nous traversons aujourd’hui était une belle occasion pour grandir ensemble dans plus de sens, de cohérence et d’authenticité.

A propos de l’auteur

Narjisse LASSAS professeur associée emlyon business schoolDr. Narjisse LASSAS
Professeur associée, Leadership & Accompagnement des Transformations – Executive Coaching – Fondatrice, AccSens Accompagnement Authentique®

Passionnée par la transmission et par la pédagogie mentale et émotionnelle, Narjisse œuvre avec le « sérieux d’un enfant qui joue » lorsqu’elle accompagne les personnes et les organisations dans leurs transformations. Elle place le Sens, la Cohérence et l’Authenticité au cœur de son approche. En savoir plus >>

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